店長はまずプロセスの管理者でなければなりません。新規出店店舗や変則的な経営を行っている店舗では、店長が社内規定を徹底し、店舗従業員が日々の業務において遵守する規範とする必要があります。 「結果は問題ないのに、手順通りに作業が進んでいない」という状況は店舗でよく起こります。

フランスの製材所に関する話があります。年老いた従業員は、木材を製材するという仕事を熱心にやり遂げようとしていました。鋸歯の裏側に保護装置が設置されていると木材の納品がいつも面倒だと感じていたため、自ら保護装置を外し、大汗をかきながら作業を完了した。

翌日、彼は総支配人のオフィスに招待されました。彼はゼネラルマネージャーからの報酬を期待していたが、解雇通知を受け取った。聞こうとしたところ、部長は、ＯＢの方々が頑張って作業を終えてくれたことに大変感謝しているが、保護装置を無断で取り外すことは極めて重大な業務違反であり、事故につながる可能性が高いと述べた。処罰が重くない場合、他の従業員も同様の措置をとることになり、安全上の危険が人々に恐怖を与えることになります。

もしこの話が中国で起こったとしたら、総支配人はまず自分が古い従業員であることに気づくでしょう。第二に、彼は公共の利益のために規則に違反するでしょう。そして第三に、もし事故がなかったら、彼はその問題を大したこととして軽視するかもしれない。この二つの管理手法には矛盾があり、それは「欧米の手続きの公平性と中国の結果の公平性」という意識の対立である。店舗の健全な成長と持続的発展には、店長の経営判断が成熟した制度的枠組みの中で形成され、手順に従って段階的に推進される「法の支配」が必要である。

店舗の通常の運営には、手順による制御だけでなく、運営パフォーマンスのサポートも必要です。地域が違えば、生活習慣や買い物習慣も異なります。店長は地元の顧客の買い物習慣を理解し、地元の顧客の変化するニーズに常に対応しなければなりません。

日本のスーパーマーケットチェーンがあります。新規出店が決まった場合、店長を出店予定地に1年間の前半は常駐させ、現地の人々の生活習慣や商品に対する認識を肌で感じ、現地顧客の商品コンセプトをもとに商品構成を企画する。

したがって、店舗マネージャーは「ビジネスの革新者」である必要があり、会社の既存の成熟した経験を単純に適用することはできません。経験は普遍的な標準ではないためです。店長は人間関係のあらゆる側面を科学的かつ合理的に処理し、真の意味で「手続きの管理者であり、運営の革新者」でなければなりません。