ある会社の支店は常に経営陣にとって頭の痛い「問題店舗」であり、業績が改善できなかった。店長は慌てて何度も変わったが、それでも「後ろ向き」の帽子は捨てられなかった。少し前に、リーダーが私に頭の痛い「帽子」を投げつけました。「あなたは強力な実践スキルと多くの管理方法を持っているので、来てこの支店を引き継いでください。」

「問題店」なので、就任後最初にやることは「問題点を見つける」ことです。一定の期間を経て、その店舗の主な問題は 3 つの側面にあることが判明しました。1 つは、店舗スタッフの質が不均一であること。第二に、実行能力が不十分であった。本社から出されたさまざまな作業指示や目標が実行されず、途中で諦めてしまうことも多く、第三に、店員は自由で気ままです。

「鉄の拳政策」の実施

この一連の困難な管理問題をどのように解決すればよいでしょうか?慎重に検討した結果、当社は「硬直的経営」戦略を採用することに決定しました。ことわざにあるように、「ルールはありません。ルールはありません。」私は、まず「出席規律」の規定を改めて述べ、その後、各種規定を整備し、厳格な履行を求めました。注文をした直後に店員が現れて早々に立ち去った。今回は前回のように警告はせず、直接金銭的な罰金を課した。事務員は私の処分に驚き、受け入れがたいと思い、すぐに私に辞表を提出しました。 「何百人への警告として一人を殺す」という目的を達成するため、私は即座に報告書を承認した。

「まず従業員を教育してから、従業員の雇用を直接破壊してはどうでしょうか?」本部のリーダーは尋ねた。

「過去のシステム導入があまりに無計画だったから今の事態を招いたのです。店の『頑固な病』に対処するには『強い薬』を投与する必要があります！」私は自分の視点に固執します。

次に、事務員の日々の仕事ぶりや接客態度を日々の評価項目とする新たな評価制度を導入しました。この評価制度は発表後、店舗従業員の間で物議を醸した。多くの事務員は、「新しい評価は私たちにとって厳しすぎて不公平だ！」と個人的にコメントした。 「評価制度を見直して、まずは事務方の意見を聞いてみてはいかがでしょうか。そうすれば、制度ができた後も皆さんそれほど抵抗はありませんよ」と直接私に相談してきた事務員もいました。私の態度は非常に明確です。「ゲームのルールを策定するのは店長の責任です。一部の決定は「ブレーンストーミング」に適していません。そうしないと、新しいポリシーは実装されません。自分を抑制するためのルールを自分で策定しましょう。あなたはそれができますか?」

「ニューディール」実施後の最初の1か月間、一部の店舗従業員は明らかに抵抗を感じていました。査定結果が出た後、私は思い切って査定結果を発表し、基準を満たしていない店員には期限内に「改善報告書」を書いてもらいました。私の「高圧的な方針」により、店舗従業員数名が退職し、人手不足に陥りました…

「硬さと柔らかさ」の手法

人員不足の危機が再び起こったため、私は最前線に立つことになりましたが、部下たちは常に不満を抱えていました。本社は私にこう話し始めました。「あなたに求められているのは、対立を起こすことではなく、問題を解決することです。あなたのこれまでの役職はことごとく失敗しましたが、少なくとも会社にそれほど大きな問題は引き起こしませんでした。厳格な管理は単に当社の店舗では機能しません。店舗の特定の状況に適応するために管理スタイルを変更する必要があります。」

私もこの件については憤慨しています。店員がそんなに反抗的なら、厳格に管理できないのでしょうか？しかし、苦情は苦情です。慎重に検討した結果、「高圧政策」の欠点を認識したため、「ハードとソフト」の経営戦略を採用することにしました。独自の体制と実行力を守りつつ、初期の育成・指導にも力を入れました。たとえば、規定に違反した店員に対処する場合、私はまず店員と話し合い、次に欠点を指摘し、改善案を出し、その従業員の仕事に対する期待を表明し、最後に罰則を与えます。

つい最近、私が店内を巡回していたとき、店員が店内で携帯電話で電話をかけているのを見つけました。規定の営業時間内に店内で私用電話をかけたり受けたりすると罰せられます20人民元の罰金。私はすぐに彼女を止めに行かず、彼女が電話を終えるのを待ってからオフィスに来るように伝えました。 「「保管管理制度」第9条にどのような規定があるのか​​教えていただけますか？」店員さんは顔を真っ赤にして「勤務中の店員の私用電話は厳禁です…店長、ごめんなさい。今後気をつけます！」と言いました。私は笑顔で彼女に座るように言いました。「私もあなたならできると思います。この規制の理由は、お客様により良いサービスを提供するためです。店員が電話に出ると、お客様の買い物に影響するだけでなく、お店のイメージも悪くなります。お客様は失礼だと思うでしょう…」「分かりました、もうしません！」店員は断言した。

「顔に平手打ち、甘いデート」という言葉があるように、店員に厳しいレッスンを行った後、タイムリーなケアを行うことで店員の心理的負担が軽減され、ストレスが軽減されます。実際の業務には、厳格な管理と柔軟な管理が相互に浸透しています。厳格な管理は経営の大前提です。制度的制約のない企業は無秩序で混沌とし、柔軟な経営も足場を失うに違いない。柔軟な経営は経営の「潤滑油」であり、硬直的な経営を昇華したものです。柔軟な管理がなければ、硬直的な管理を深化させることは困難です。両者の有機的な組み合わせが高効率経営の源泉となります。

店舗従業員の精神的な見通しが新たな様相を呈するまでに時間はかかりませんでした。全員が業務を遂行し、懸命に働くことで、業務効率が大幅に向上しました。私の取り組みは本社からも認められました。

店舗管理のヒント

店舗運営において、いわゆる「リジッド」とは厳格さと公正さを重視する厳格なシステムを指します。厳格であるためには、店舗の規則や規制、管理基準が可能な限り明確で数値化可能で運用可能である必要があり、厳格な規律と賞罰の明確な基準がなければなりません。いわゆる「ソフト」とは、倫理をもって店を統治することを意味します。柔軟性を実現するには、意識と自己規律を重視する必要があり、そのためには店舗の人員、スタイル、精神がヒューマニズムの色を反映している必要があります。私たちは、非強制的な手段により、人々自身の心理や行動ルールに基づいて管理対象を指導・教育し、店舗従業員の潜在的な資質・能力を最大限に引き出すよう努め、会社の厳格な制度を意識的に遵守しなければなりません。

優れたマネージャーは「優しくて力強く、しっかりしていて柔らかい」でなければなりません。管理が厳しすぎると、事務員は非人間的であると感じ、「仕事恐怖症」を引き起こし、毎日憂鬱な状態で働くことになります。柔軟すぎるマネジメントは事務員の「リベラル」な発想を蔓延させ、マネージャーと駆け引きすることもあり、チームの実行力を低下させてしまいます。

したがって、店長が店舗を管理するときは、「必要な場合は柔らかく、必要な場合は毅然と」する必要があります。非原則的な事項については、店長が従業員自身やその家族への配慮、仕事への配慮やサポート、労働環境の改善など、柔軟な管理を採用することができます。また、制度の導入、業務の完了、仕事の評価などの原則的な事項については、真剣に受け止め、徹底する必要があります。

(出典: 中国協力時報・スーパーマーケット ウィークリー 秦と漢の時代)