最近、オープンしたばかりの澎湖店が健闘しました。好調な販売実績を前に、地域責任者や店舗責任者は心の中で拳を振り、安堵のため息をついた。何日も努力した結果、ついに良い結果が得られました。しかし、彼らは別の使命を受けました。

研修従業員の大量損失

状況は次のとおりです。まもなくオープンする広慶店も、現時点でオープンまでのカウントダウンに入っています。店舗ではマネージャーと新入社員のグループが採用されました。すでに採用した従業員が長時間の待機により離職することを防ぐため、同社の人事部はこれまでの業務慣行に従い、新入社員を店舗に事前に実地研修に派遣することにした。このグループは評判が良く澎湖店に入りました。

1週間後、会社が定めた訓練計画に従って、広慶店の従業員とマネージャーは軍事訓練を開始した。軍事訓練の通知は澎湖店の担当者から伝えられた。しかし、その朝、関清店の責任者は、軍事訓練の時間が来たにもかかわらず、現場に誰もいないことに気づきました。彼が最も驚いたのは、その後に起こったことだった。新しい店長が部門の新入社員と腹を割って話をするために澎湖店に到着したとき、多くの従業員が定位置にいないことに気づき、澎湖店の店長や店員はこれらの人々がどこにいるのか明確に把握できなかった。関清店の責任者が慌ててこれらの人々に電話で連絡するよう店舗担当者に通知したところ、彼らが非常に早期に退職したことを知った。

関清店のマネージャーたちにとって、以前に何かが起こった。ある夜、澎湖店は新店舗のマネージャー数名に、倉庫の整理を手伝うために夜間残業する実地訓練に参加するよう依頼した。しかし、午前3時までに関清店のマネージャーたちは、倉庫で働いているのは自分たちを含む数人だけで、澎湖店の多くの人は静かに立ち去ったことに気づいた。あるとき、澎湖店の経営者は、自分たちの仕事量が多く、開店後は1か月ほどかかるため、関清店の従業員に提供される研修は、実際には澎湖店の無償の臨時労働力のようなものだったと、うっかり口にしてしまった。

人事部は真実を知っています

新店舗の研修がスムーズかつ正常に行われるようにするために、会社の人事部は 2 つの店舗のマネージャー向けに研修キックオフ ミーティングを開催しました。会議に出席した澎湖店の店長は4人だけだったが、そのうち3人は会議中に立ち去り、残りの1人はDMポストを読むのに夢中だった。人事研修担当者は、澎湖店に対し、研修をしっかり行うこと、地域内の他の新規店舗の出店成功をサポートすること、会社全体の利益を確保することを求めています。澎湖店の担当者は、その姿勢を非常に率直に表現した。開幕戦が終わったばかりで、現在の仕事量は非常に多い。彼はどうやってすべてのバランスを取ることができるのでしょうか？

広慶店の責任者と人事にとって、一刻も早く対処しなければならないのは、残った従業員の感情と新入社員の喪失後の供給問題、そして新入店従業員の教育を質と量を確保してどのように実施するかということである。

この場合、研修店舗が研修の責任を果たせなかったため、新入社員の研修効果が低く、離職率が高かったと思われます。しかし実際には、それは私たちの労働習慣と態度の1つを暴露しました。私たちは新店舗の研修についての知識が足りず、みんなのメンタルも十分にオープンではありませんでした。彼らは自分たちの視点からしか問題を考えませんでした。

新しい店舗のトレーニングに関しては、その価値を理解する必要があります。新店研修の質は新店オープンの成果に直結します。新店舗の従業員研修を適切に行うことは非常に重要です。この段階では、新店舗のオープン要件を満たすために従業員の仕事のスキルを向上させるだけでなく、より重要なのは従業員の自信を築き、チームの結束力を形成することであるからです。これら 2 つの目標を達成するには、新規店舗と研修店舗がそれぞれの責任を果たし、十分にコミュニケーションを取り、連携する必要があります。。

新たな対策を講じる

店舗従業員および新入社員の研修期間中の責任と役割分担を明確にします。適切な研修店舗を選択することは、新店舗研修をうまく行うための第一歩です。それは非常に重要ですが、新店舗トレーニングの成功をサポートするには十分ではありません。 2 番目のステップでは、新店舗のトレーニング中に、トレーニング ストアと新店舗の間で十分なコミュニケーションと協力が必要です。研修店舗と新規店舗の責任を設定する必要があります。これらの責任を通じて、新店舗マネージャーと研修店舗マネージャーの間の定期的なコミュニケーションメカニズム (研修評価の合格率など) など、この期間中、新店舗と研修店舗がリンクされます。問題が見つかった場合は、お互いに報告し合い、一緒に解決します。自分の視点だけで問題を考えてはいけません。その年の研修店舗の新しい評価指標に新店舗研修を含めるのがベストです。

新しい店長の心構えを調整する

新しい店長は一つのことを理解しなければなりません。従業員は私たちのものであり、従業員を管理する直接の責任は私にあります。従業員への配慮をせず、店舗と人事の育成だけを考えているとしたら、それは無責任です。従業員に注意を払わない場合、開店前にどのようにして結束力のあるチームを構築し、新しい店舗を成功させることができるでしょうか?

開店の最も輝かしい日を素晴らしい舞台とみなすなら、開店前の訓練と正式な公演の前に厳しいリハーサルを繰り返す必要があります。このプロセスにおいて、人事がしなければならないことは、俳優（新入店）にとって良いコーチ（研修店）を見つけ、彼らが責任を果たすのを支援することです。

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この事件の人事担当者は次の問題に注意を払う必要があります:

研修店として、この地域での新規出店の過程で蓄積された知識やスキルといったチームの知恵を継承するだけでなく、新規出店の過程で困難や課題に直面したときに協力するチームスピリットも新店舗に継承する必要があります。この事件のトレーニング管理チームは、トレーニングの責任についての理解において明らかに逸脱しています。人事部は次のことを考える必要があります: これはこの店舗だけの問題なのか、それともすべてのトレーニング ストアの問題なのか？

新入社員は、十分な配慮がなければすぐに辞めてしまいます。これは、新入社員が他の店舗で研修を受ける場合に特に当てはまります。人事部は、新店舗管理チームが設立されたときに、起こり得る問題に対する考え方やスキルの面で十分な準備ができているように、対応する注意喚起や管理指導を提供できるかどうかを検討する必要があります。

さらに、人事部はトレーニング店舗の選択基準について事業部門とさらに話し合う必要もあります。一流のハードウェア構成を備えた店舗は、トレーニングで良い仕事をできるでしょうか?店舗運営チームの研修業務への理解、メンバーの安定性、店舗の組織的な雰囲気なども研修店舗の選定基準に含める必要があるのでしょうか？