まず第一に、百貨店企業の中核となる競争力は何になるのかという疑問を明確にする必要があります。百貨店企業にとって、自社で運営できないということは、効率的なサプライチェーンシステムを構築できないということなのでしょうか？これらの質問に対する正しい答えがある場合は、この記事のアイデアや洞察が役立つかどうかを確認してください。
小売業界における競争は、最終的には製品、サービス、体験、効率性をめぐる戦いです。それは最終的にはサプライチェーンをめぐる競争です。より高い効率とより低いコストで消費者の需要を発見し、満たすことができる人が主導権を獲得し、主導権を握ることになります。
百貨店会社も同様です。
新小売時代において、百貨店はサプライチェーン構築を強化するための主な方法が 3 つある可能性があります。
まず第一に、新たな小売と供給の関係を確立し、共同運営を深めます。
予見可能な将来においても、百貨店企業にとって合弁事業が依然として主要なビジネスモデルとなるだろう。
理由はとても簡単です。百貨店は主にファッションとライフスタイルを扱っており、大手ブランドは通常、店舗運営を小売業者に任せることはありません。ケータリングやキッズ、映画館などの体験型ビジネスを展開する百貨店も単独で経営していくのは難しい。 「プロの人にプロのことをやらせる」というのは良い選択です。
共同作戦は後進的なビジネスモデルではありません。これは、多くの利点を備えた、オープンで共有された資産の少ない運用モデルです。今後も百貨店企業の最も主流のビジネスモデルとなるだろう。
しかし、新しい小売時代の合弁事業は、過去の「怠け者」合弁事業や「疎外された」合弁事業ではないかもしれません。この法案では、百貨店企業に対し、ブランドに対するすべての運営責任とリスクを回避して家賃、ポイント、「チャネル料」のみを徴収するのではなく、ブランド所有者をより平等な立場に置き、ブランド所有者の利益を真に尊重し配慮し、より多くの責任とリスクを引き受けることが求められている。
新しい市場環境では、ブランド、特に優れたブランドはすでに希少なリソースであり、チャネル革命によってもたらされたチャネルの多様化により、ブランド所有者にはより多くの選択肢が与えられています。百貨店はかつての「甲」としての強い地位を失って久しい。
新しい小売と供給の関係に基づいて、百貨店が合弁事業を変革するには主に 3 つの方法があります:
1 つ目は、従来の合弁事業を綿密な合弁事業に変えることです。
ディープジョイントベンチャーとは何ですか?つまり、百貨店企業はブランドの仕入れ、販売、在庫管理に関与し、ブランドの運営状況を理解し、より多くの責任とリスクを引き受け、ブランドの健全な運営を真に支援する必要がある。これが「共同経営」の本質です。
百貨店はブランドオーナーから経営、管理、マーケティング、オペレーションを謙虚に学び、徐々にブランドの商品選択、価格設定、製品管理、在庫管理、マーケティング管理などに参加し、関連するビジネスおよび市場情報をブランドオーナーに速やかに報告し、ブランドオーナーの経営上の意思決定や遠隔管理などを支援する必要がある。
緊密な提携には多くの利点があります。均質性を適度に破壊し、価格競争を回避することもできます。
多くのブランドは多数のサブブランドと非常に豊富な製品シリーズを持っているため、百貨店が介入することが可能です。ブランドカウンターの規模や商品の品揃えの違いはすべて差別化を反映しています。たとえば、店舗 A は一般店舗をオープンし、店舗 B はコレクション ストアまたは旗艦店をオープンします。 A店は量販品中心、B店は「高級・洗練路線」と、それぞれの差別化が図られています。
ディープジョイントベンチャーは、百貨店が独自に運営する方法を学ぶための「訓練場」でもあります。それは百貨店が経営力を取り戻す有効な手段であり、小売の本質に立ち返る手段の一つでもある。
もちろん、徹底的な合弁事業も段階的なプロセスです。ブランドオーナーは最初は快く思わないかもしれませんが、特にプロ意識が一定レベルに達した後は、誠実にブランドオーナーをサポートし、ブランドオーナーの業績向上に貢献できる限り、必ず後者に受け入れられます。
2 つ目は、リースを合弁事業に変更することです。
新小売時代では、体験型フォーマットと家族消費が百貨店の変革と改革の主な方向性となります。業界では「ケータリングや子供向けの店が強いほど百貨店も強くなる」と言われているほどだ。
これまで、ケータリング、子供向け、エンターテインメント、フィットネス、美容、その他の体験型ビジネスはほとんどが賃貸して運営されており、これが最も単純で直接的で最も典型的な「第二の家主」モデルです。
純粋なリース モデルでは、百貨店はこれらの販売業者の顧客の流れ、売上、その他の営業データを把握することも、店舗のマーケティングやプロモーションの結果を共有することもできません。特に、食品の安全性、製品の品質、ビジネスの品質の管理において発言権を失っています。
リースを共同運営に変更し、デパートのレジシステムとサービスシステムに組み込むと、デパートは食品の安全性、サービス品質などを効果的に監督し、より豊富で完全なデータを取得できるだけでなく、店舗の業態、カテゴリー、カテゴリ、その他のリソースをより適切に統合し、効果的なマーケティングおよびプロモーション活動を組織して実行することができます。
百貨店の面積効率が通常のショッピング モールよりもはるかに高い主な理由は、百貨店のほとんどが単純なリースであるのに対し、百貨店のほとんどは洗練された運営と正確なマーケティングの基盤を備えた合弁事業であるためです。
3つ目は、サプライヤーのレベルを向上させることです。
合弁事業モデルでは、サプライヤーのレベルを向上させることがサプライチェーンの最も直接的な最適化であることは間違いありません。
ブランド サプライヤーのレベルが高くなるほど、パートナーは強力になり、リソースが増え、専門レベルが高くなります。
したがって、代理店をメーカー直営に変更し、個々のサプライヤーを一般納税者に変更し、地域代理店を全国総代理店に置き換えることは、百貨店の運営の改善と高度化に大きな利益となるでしょう。
もちろん、ここで重要なのは、強いデパートのためには、小売業者がサプライヤーと良好な協力関係を築く必要があるということです。市場シェアが低く競争力の低い百貨店にとって、選択の余地はあまりありません。百貨店の投資協力も同様だ。
第二に、自主運営を段階的に推進します。
自主運営は、百貨店業界変革の「深層水域」であり、サプライチェーン改革の「主戦場」です。
私の国の百貨店企業の自主運営比率はほとんどが 10% 未満で、約 30% に達する企業はほんの一握りですが、ヨーロッパやアメリカの百貨店の自主運営比率は多くの場合約 50% です。
したがって、私の国のデパートでは「どの店も同じ」という現象が非常に顕著です。際立った個性や特色を持った百貨店は稀であり、百貨店は総じて「紙のように薄い利益」をあげている。
今日のヨーロッパとアメリカの競合企業は、我が国の百貨店業界の将来を担う可能性があり、そのギャップは多くの場合、可能性を意味します。自主運営で最初に大きな進歩を遂げた百貨店は、同質性の泥沼から最初に抜け出し、価格競争の「レッド・オーシャン」から最初に撤退し、高粗利・高利益率の運営という「ブルー・オーシャン」に最初に参入することになる。
つい最近、Song Ze 教授の詳細な記事「自主運営なくして中国の小売業界に希望はない」が業界で大きな反響を呼びました。 「一方的な合弁事業の袋小路から抜け出して、自主運営＋深い合弁事業という正しい道に戻ろう」という彼の呼びかけは、多くの百貨店企業幹部の共感を呼び、感動を与えた。
消費者主権の時代において、我が国の小売業界において合弁事業が支配する状況が永遠に続くわけではありません。ブランドの階層的および地域的な代理店システムは最終的に崩壊するでしょう。百貨店業界は最終的に、独立したビジネスが主導的な役割を果たし、個別化されカスタマイズされた消費者のニーズに応えることができる新しい時代を迎えます。
高い運営リスクや大資本の占有など多くの困難に直面しているにもかかわらず、百貨店業界にとって自己運営は依然として避けられない発展方向です。私たちが果敢に挑戦し、着実に進歩し、タイムリーにまとめて改善する限り、時間の経過とともに徐々に結果が見えてくるでしょう。
百貨店の場合、自主運営の方向性を堅持し、プロモーションのペースを安定させなければなりません。いくつかの優れた企業はすでに独自の道を歩んでおり、参考にする価値があります:
最初は情報源の取得です。
たとえば、大商グループは海外の多くのワイナリーや牧場を買収し、赤ワイン、牛乳、牛肉などの一連のプライベートブランドを買収しました。同社は、数百の実店舗と Tengucom に独自のリソースを大量に注入し、独自の運営特性と利点を形成しました。
2つ目は、自主運営を発展させるための突破口としてスーパーマーケットを利用することです。
代表的なのは天虹ショッピングモールです。スーパーマーケットのカテゴリーの標準化度は比較的高いですが、ファッション性は比較的低く、セルフ運営に非常に適しています。多くのデパートにはスーパーマーケット形式の店舗があり、水を試して経験を積むことができます。
3つ目は、越境電子商取引からの自主運営を開始することです。
多くの企業がこれを実施しており、いくつかの企業は良い成果を上げています。多くの百貨店にとって、越境電子商取引はまったく新しい分野です。自由な開発には「白紙」が適しています。これはまったく新しい増分であり、試行錯誤のコストはそれほど高くありません。
4つ目は、工場ストアを試用することです。
銀台下沙店を代表します。一定のエリアを確保して工場から直接商品を調達し、店舗内店舗の形でファクトリーストアやディスカウントストアをオープンするというアイデアもある。
5 つ目は、ブランド代理店、バイアウト運営、自社購入商品、OEM カスタマイズなどの手段を通じて、中級から低価格帯の製品の自社運営を開発することです。
これは、自社運営の割合が高い国内の百貨店企業でよく使われる方法でもあります。シャツ、パンツ、ジーンズ、アクセサリーなど季節に左右されない商品からスタートし、迅速に試行錯誤し、タイムリーに問題点を発見し、継続的にまとめて改善し、段階的にカテゴリーを拡大し、自社商品の比率を高めていくのが有効な方法です。
つまり、難しいことの前に簡単なことから始め、一歩ずつ進み、着実に進歩することを主張し、経験を要約し実践で得た教訓を学び、管理システムと管理プロセスを継続的に改善し、業績評価とインセンティブのメカニズムを最適化し、自主運営チームの構築を改善し続け、完全な自主運営システムを形成することに重点を置く限り、私たちは継続的な進歩を達成することができます。
最後に、データとテクノロジーへの意識を強化し、デュアルライン統合の新しい小売を開発します。
一部の人々は、ジャック・マーが実店舗の小売店をだましていると考え、新しい小売りにあまり興味を持っていません。実際、歓迎するか反対するかに関係なく、新たな小売業は魅力的に登場しています。根付いてあちこちで咲いています。
今日の情報化時代において、モバイル インターネットは水道や電気と同様のインフラとなっています。ほぼすべての人々が「両生類」になっています。現在、「水陸両用消費」が主流の消費モデルとなっています。オフラインにこだわるのは仕方がないし、時代によって淘汰されるでしょう。
これは特に百貨店業界に当てはまります。扱っているのはファッションとライフスタイルです。インターネットは人々のライフスタイルの一部となっています。人々の注意は携帯電話の画面の平方インチに限定されています。百貨店が 2 つのラインの統合を拒否し、オンライン チャネルが不足し、在宅サービスをサポートしなければ、流行に後れを取ることになります。ライフスタイルが変化すると、現在の意図的で細分化された消費の変化には対応できなくなります。急速な高齢化と急速な顧客離れは避けられないかもしれない。
したがって、百貨店が電子商取引プラットフォームと協力するか、さまざまな「ホーム」に参入するか、独自のAPPやマイクロモールを開発するかにかかわらず、オンラインの欠点を徐々に補い、2つの統合されたマーケティングとサービスを提供することが不可欠です。
越境電子商取引の台頭、自主運営ビジネスの発展、体験形式の豊富さなどはすべて、百貨店にオンライン化の新たな機会をもたらしています。実際、電子商取引ビジネスの発展は、銀泰商業、天虹ショッピングモール、大商グループ、その他の百貨店を含む百貨店の新たな成長ポイントとなっています。状況はますます明らかになってきています。オフライン店舗のみに依存して成長することは難しく、特に物理的な商品の販売は成長を維持することが困難です。電子商取引の影響と転用はまだ底を打っていません。電子商取引によって偽造品の問題が解決されると、その影響は壊滅的なものになる可能性があります。
新規小売はオムニチャネルであるだけでなく、オンライン ビジネスの開発と同様にデータとテクノロジーが重要です。未来の小売業界は必ずしも労働集約型産業であるとは限りませんが、テクノロジー集約型産業である必要があります。データとテクノロジーは、新興小売企業の標準機能です。
これまで、百貨店が高コスト、低効率、低利益のジレンマから抜け出すのに苦労した理由は、主にデータの不足と後進的なテクノロジーによるもので、そのため長期的に大規模な管理と運営を逆転させることが困難であり、精密なマーケティング、緻密な管理、自主運営開発を実行することが困難でした。
したがって、百貨店は情報システムを包括的にアップグレードし、これに基づいて独自のデータプラットフォームを構築し、「オフライントレース、オンライントレース」を実現し、サードパーティのオープン企業と接続して顧客の消費データ、行動データ、社会データを広範囲に収集し、商品、顧客、運営、マーケティング、サービスのデジタル化を引き続き推進し、デュアルライン統合とデータ駆動型のニューリテールへの動きを加速する必要があります。
データに基づいてのみ、消費者の需要の変化、差別化された業務、特別なサービス、パーソナライズされたエクスペリエンスについてより正確な洞察を得ることができ、最終的には高コストと低効率の問題を解決することができます。
流行のものは数値化するのが難しいと言う人もいます。ファッションに力を入れている百貨店にとって、データはあまり役に立たないかもしれません。実際にはそうではありません。 ZARA、H&M、ユニクロなどどれがおしゃれじゃないですか？データ化とデジタル化の実現に向けて競争していない人はいないでしょうか?百貨店のデジタル化が難しいというのは本当ですが、無駄だというのは間違いです！
デパートは、顧客を識別し、連絡しやすく、洞察力を高め、サービスを提供できるようにするためにデータ会社に移行しています。最大の障害は技術的な制約ではなく、コンセプトの遅れです。コンセプトの問題が解決されれば、技術的な問題を解決する方法は必ず見つかります。実際、市場にはすでに多数のサードパーティ テクノロジー サービス プロバイダーが存在しており、百貨店企業が直面するデータの問題を十分に解決できます。
百貨店が低コストで高効率のサプライ チェーンを構築したい場合、データ化とテクノロジーが究極の解決策となります。共同運営の深化と自主運営の発展は、データとテクノロジー、そしてサプライ チェーン自体のサポートから切り離すことはできず、リンクはデータとテクノロジーです。
(出典: Lao Xiao、Lianshangcom コラムニスト)