——店長育成基地での学生育成作業の第一段階を思い出してください
タン・インフェン・シン・ハイニン / コンビニエンススーパーマーケット会社
店長育成拠点の設立は、2009 年の同社の人材育成における重要な戦略的決定です。これは、会社の草の根の経営人材チームを継続的に改善し、会社の中核的な競争力を強化する効果的な手段です。 3か月の模索と実践を経て、店長育成拠点の仕事は軌道に乗りました。 9月の吉県店売上高は前年比増加17.08%、売上総利益は前年同期比で増加12.29%社内の「キャリーファースト」コンテストのさまざまなコンテストで好成績を収めました。同時に、店長育成基地では第一段階の人材育成と異動業務が無事に完了し、第二期研修生の育成作業も順調に始まりました。店長育成拠点は「業績のベンチマーク、プロセス革新のベンチマーク、店長育成のゆりかご」という目標に向けて徐々に動き始めており、中白スーパーマーケットの特色を生かした人材育成の道筋の模索に努めている。
1店長育成拠点のチーム文化構築推進に全力を尽くす｝
店長育成基地は、チーム文化と仕事の概念の植え付け、精神的な見方とプロフェッショナリズムの育成に重点を置き、この業界での仕事に対する学生の愛情と企業文化の認識を徐々に確立していきます。
店長育成基地では、最も厳格な基準と最も標準化された要件を使用して、すべての学生を優秀で強力な部隊に育成するよう努めています。 「高効率、几帳面、自発的、自制的、自己厳格」という勤務理念を確立することで、インキュベーションベースの研修生全員に「全員が基準を目指し、各自が進歩を目指す」ことを求め、健全な競争メカニズムを形成し、「高い基準と厳しい要求」を日々の業務に組み込んで、店舗の基本業務の模範、店長経営の基準となるよう効果的に指導します。
同時に、店長育成拠点は全社からの注目と支援を受けています。企業のリーダーと店舗の管理チームは学生の思想傾向、仕事と学習の状況に特別な注意を払い、学生に良好な労働と学習環境を提供するために最善を尽くしています。企業リーダーが何度も店長育成拠点を訪れ、学生シンポジウムを開催し、現状と今後の展開を共同で話し合うことで、学生が自らの立ち位置を理解し、目標を明確にすることができました。店舗運営チームは随時学生とコミュニケーションを取り、学生の精神状態や直面する問題を把握し、タイムリーな指導と支援を提供します。学生はお互いに学び、お互いを高め合い、前向きで情熱的なチーム学習と作業の雰囲気を作り出します。
2組織マネジメントの実効性を最大限に発揮し、学生の飛躍的な成長を促す｝
店長育成拠点では、機能や種類の異なる多様なチームを編成することで組織管理の有効性を活性化し責任意識を強化し、研修生が率先して仕事の責任や学習課題を引き受け、大学生から店長への役割変革を加速させます。
1、党支部を設立し、模範的な役割を果たします
同社は店長育成拠点内に独立した党支部を設置し、支部幹事が責任を負う組織構造を採用した。基本党支部は6公式党員、5党支部の活動を遂行する上で書記に協力する臨時組織委員と宣伝委員を民主的に選出する。党員と見習い党員は、仕事と学習に厳格な要求を課し、広い心で学び、さまざまな経済団体のリーダーや研究委員を務め、模範としての役割を十分に発揮しています。
2、ビジネススキルを継続的に向上させるためにビジネス学習グループを設立
研修期間中、インキュベーションベース管理チームは、学生の勤務状況やスキルの習熟度に基づいてビジネス学習グループを地域単位に分け、グループリーダーを選出し、グループリーダー責任制を導入します。チームリーダーが率いるチームは、月次または段階的な作業タスクを細分化し、各担当者に責任を割り当てます。日々の業務において、チームリーダーはチームメンバーの仕事や休憩時間を調整し、チームメンバーがスキル面で直面した問題を迅速に解決します。
3、研究委員会のメンバーを民主的に選出し、交代で理論的研究を実施する
トレーナーと協力して理論的知識の学習をより効果的に行うために、新入生は午前と中級の学習委員を民主的に選出し、生徒の勤務時間に応じて学習時間と学習の進捗を合理的に調整し、ノートや毎日の作業の概要を注意深く学習するよう生徒に促しています。学習委員会システムは、学習と自習を組み合わせて、理論的知識の学習の効果を保証します。
3 「学習と応用の組み合わせ」というトレーニング原則に従います。革新的なトレーニング方法を探求し続ける
あらゆる面で学生の総合的な資質を迅速に向上させ、その才能を最大限に発揮するために、インキュベーションベース管理チームは、科学的で効果的かつ適切な研修方法と研修形態の探索と革新に努めています。
1、店舗管理の問題の解決に積極的に参加
店長育成拠点は「やりながら学び、実践して学ぶ」の原則を堅持し、店舗のアップグレード、オーナー紛争の危機管理、粗利益率低下という経営上の問題の克服などを実践的なテーマとしています。管理チームは、学生全員を率いて分析とディスカッションを行い、作品内に存在する問題を発見し、目標とする解決策を策定し、その方法を作品に実装します。個人的な参加と個人的な経験を通じて、学生は店舗経営の課題を深く理解し、問題を分析して解決する個人の能力が徐々に向上し、半分の労力でトレーニングの効果が高まりました。
2、特別研究グループを設立
研修プロセス中、管理チームは研修生の専門主題研究能力を育成することを非常に重視し、店舗の営業活動に基づいて複数の主題研究グループを設立しました。その中で、店舗における冷蔵・冷蔵陳列に関する研究は初期の成果をあげている。プロジェクト研究を進める過程では、学生の分析力、観察力、組織力、実践力などが高度に要求されます。プロジェクト研究を通じて、学生はあらゆる面で総合的な能力を向上させることができます。
3、大胆に手放し、生徒の管理能力の育成に集中します
研修の後半段階で、店舗管理チームは研修生の評価スコアに基づいて、管理職研修に参加する最初の研修生を選択しました。研修生には、経営者の視点から店舗の運営・管理をしっかり行うこと、店舗運営上で発生したトラブルへの自主的な対応、従業員の仕事の調整、授業前のミーティングの主催、従業員の品質カードの確認などを行い、店舗運営の基本業務を研修生に任せることが求められます。充実したコーチングにより、研修生にタイムリーなサポートと手助けを提供し、研修生の果敢なマネジメント能力を意識的に養います。
4、実践と理論を組み合わせ、専門知識のトレーニングを強化します
インキュベーション拠点での業界ルール、業界の特性、会社の管理体制、店舗の運営手順などの専門知識をしっかりと理解できるように、インキュベーション拠点での研修では、研修講師の指導と個人の自己学習を緊密に統合することに重点が置かれています。例えば、「受入検査工程」の学習コースは商品到着前日に選択され、商品到着時には学生自らが作業全体に参加し、理論と実践を組み合わせて専門知識の学習をさらに定着・深化させます。
IV。評価と業績インセンティブの仕組み構築を継続的に改善｝
店長育成基地は、段階的かつ多面的なトレーニングと評価作業を実施し、従来の教室での試験を現場での評価に置き換え、テストのスコアを実際の仕事の結果に置き換えることに重点を置いています。これにより、学生はタイムリーに学習効果をテストし、自分の欠点や欠陥を特定し、目標を定めた自己改善を達成できます。
研修生がインキュベーションベースに落ち着いた後、管理チームは研修生の全体的な研修計画に基づいて、段階的でカテゴリベースの評価および評価方法を開発しました。理論知識の評価は月に2回実施されます。最初の 2 か月の評価は主に店舗運営に焦点を当てますサポートテキスト学生の理論的知識の習得をテストするための評価。翌月には総合評価を実施し、これまでの知識だけでなく、総合的な分析力や論理的分析力などを評価します。ビジネススキルについては、研修生のジョブローテーションに基づき、商品カテゴリー調整、商品棚陳列、端末陳列、スタッキング調整などのビジネススキルを評価し、実践的な業務能力を評価します。
同時に、従業員の熱意と参加を最大限に動員するために、店長育成拠点は二次配置計画を策定しました。従業員のさまざまな目標計画の達成に応じて、利便性、直接調達、超利益報酬などの個人報酬が評価されます。学生の評価には、日々の「作業日誌」も評価の対象となります。成績指導を通じて、生徒の仕事や勉強に対する熱意や主体性を最大限に活かします。
5自分の強みを最大限に発揮し、人材に応じたポジションを配置し、育成された学生を合理的に配置します
インキュベーション研修生の成果と配置に関して、私たちは研修生の強みを最大限に発揮すること、管理チームを構築する方法を採用すること、分業と協力を重視すること、勝敗の補完性を強化すること、人格の統合に重点を置くこと、人材を最適なポジションに配置することを重視しています。
学生の専門知識、個人の総合的なスキル、および個人の意図に基づいて、会社の人材ニーズと組み合わせて、7 人の研修生の最初のバッチに対して合理的な手配が行われます。タオ・ウェイミン、ガオ・チアン、チェン・リン、デン・ジチャオという4人の男性研修生は、意欲があり、有能で、困難に耐えることができ、喜んで貢献します。そこで彼らは経営チームを結成し、草の根の管理職として会社から鄂州支店に派遣された。人材の育成と訓練を行いながら、外資系企業における現在の草の根の経営人材不足を効果的に緩和しました。 Zhang Jie、Liu Qiang、Tan Yuerong はそれぞれ、グラフィックス、コンピュータ、財務において優れた専門スキルを持っているため、専門的なマッチングを実現するために関連部門やオフィスで働くように割り当てられました。
最初の学生は、3か月の育成訓練を経て無事卒業しました。店長育成ベースモデルは一定の成果を上げているが、課題もある。例えば、仕事の成果が十分に磨かれていない、プロセス革新能力が十分ではない、研修評価や業績評価制度が十分に整備されていない、などです。次のステップでは、店長育成拠点は、育成人材の選抜チャネルの拡大、マルチポイント構築の推進、育成前後の「シームレスな接続」の強化、「集合モデル」の全面的なアップグレード、店長育成学生の4段階評価システムの構築・改善などに注力し、店長育成拠点における草の根経営人材育成の速度と質を継続的に向上させ、店長育成拠点の科学的発展を促進するための十分な人材資源を提供する。企業。