パンドンがBBKを支援するために来た2024年の初めから始まる 、国内スーパーマーケット業界は改革の波を迎えている。地元のスーパーマーケットから、永輝、蓮華、チャイナリソースバンガードなどの全国規模のスーパーマーケットチェーンに至るまで、各企業は調整中か調整の準備をしている。スーパーマーケット改革のペースは2025年も止まらず、今後も続くだろう。

「可能性」の変化

20時から世紀90中国のスーパーマーケットの急速な発展は 1990 年代に始まりました20長年にわたり、さまざまなスーパーマーケット会社が店舗を出店し、土地をめぐって競争を続けてきました。量的拡大のみに頼って企業規模と利益の急成長を遂げてきた。淘宝網の天猫モールが正式にスタートした 2009 年以来、国内のオンライン取引は拡大し続けています。中国は多様化した小売の新時代に突入した。電子商取引が台頭し、コンビニエンスストアや専門店などの業態も拡大を続けています。

2016 年、最初の Hema Fresh Store の出現により、小売市場は新しい小売とモバイル インターネットの時代に突入しました。市場競争はさらに激化し、販売チャネルの分散化・多様化が進み、スーパーマーケットチェーンは衰退期に入り始めた。中国チェーンストア・フランチャイズ協会が発表したデータによると、2024年47サンプルのスーパーマーケット企業は合計で新店舗をオープンしました737自宅、店は休業中994住宅、店舗の純増加 -196家。統計結果から判断すると、来場者数に加え、その他の主要指標において前年比成長を達成した企業は半数にも満たず、業界の上昇傾向は明らかではない。市場現象を通して本質を見てみると、スーパーマーケット衰退の主な原因は「潜在力」の変化である。「状況」の変化に直面して、ほとんどのスーパーマーケットは変化に適応できず、チャネル課金に依存したビジネスモデルを変更せず、イノベーションへの投資を増やすこともなく、単に賃金削減、従業員の一時解雇、店舗閉鎖などのコスト削減と効率性向上のための方法を採用し、消極的かつ守りの姿勢に留まった。賃金を下げるということはサービスを下げるということであり、店を閉めるということは人の心を大切にするということです。 10年も経たないうちに、スーパーマーケットは従業員の信頼から不信に、顧客の信頼から不信に変わり、ついに引き返せないところまで到達した。彼らが率先して変化を求めなければ、市場から完全に淘汰されてしまいます。2024今年はスーパーマーケットにとってリストラの年であり、中国のスーパーマーケットが大規模な節約に率先して取り組む初めての年でもある。スーパーマーケット チェーンが活況を呈していた頃、多くの業界専門家や専門家がファーマーズ マーケットの終焉論を唱えました。しかし、現在でもファーマーズ マーケットは数多く存在しており、統計によると、2024年末には、上海だけでもほぼ800家庭用野菜市場、野菜市場はまだ活気に満ちています。同様に、「スーパーマーケットの死」理論も誤謬です。社会はスーパーマーケットのフォーマットを必要としていますが、現在の小売市場ではスーパーマーケットの供給量が多く、品質が不十分です。スーパーマーケットは今後も最適化と再編が進み、量は減り、質は向上するだろう。スーパーマーケット業界の同僚は、スーパーマーケット業界が常に日の出産業であることを認識する必要があります。信頼を強めると同時に、現在の市場におけるいくつかの新たな状況にも注意を払う必要があります。会員制ストアやディスカウントストアなどの新興業態が急速に店舗を拡大している。加盟店は高いコストパフォーマンスと質の高い体験で消費者を惹きつける一方、ディスカウントストアは低価格戦略で市場シェアを奪い、伝統的なスーパーマーケットを圧迫し続けている。さらに、ジャストインタイム小売の台頭により、消費者は「30「数分以内の配達」や「1時間以内の配達」といった即時配達の需要が急増しています。従来のスーパーマーケットは、市場競争と消費習慣の変化という二重の影響を受けてきました。 「可能性」の変化により、スーパーマーケットは適応を迫られる状況に陥っている。次に見てみましょう2025中国のスーパーマーケットは 2018 年に「何を調整するか」を調整。01曲「人」

人です最初生産性は企業の成功または失敗の重要な要素です。スーパーを調整する際に最も重要なのは「人」の調整です。 「人」は何を調整すべきなのか？それは「心」にあります。企業は病気で治療が必要であり、治療では伝統的な中国医学のように症状と根本原因の両方を治療する必要があります。 「人」を調整することは、根本原因を治療することです。スーパーマーケットにおける現在の改革の多くは表面的なものであり、改革の深さは十分とは言えません。

1ボスの心を整える｝上司の心を調整することは、企業の「道」のレベルで問題を解決することです。スーパーマーケットの上司は主に企業の「道」を把握し、企業の目標と方向性を確立します。スーパーマーケットの調整を行う際には、まず企業のミッション、ビジョン、バリューを整理する必要があります。起業の本来の目的は何ですか？ビジネスを経営する目的は何ですか?スーパーマーケット業界は急速に発展しています20年以上にわたり、多くの経営者は資本の原始的な蓄積段階を過ぎ、企業を次にどのように発展させるかという中核問題を真剣に検討してきました。上司の「心」がうまく調整されると、「心で状況が変わる」ことがわかり、上司の悩みは悟りのようになり、会社の問題もそれに応じて解決していきます。ファット・ドンライの選択は、先進的な文化概念を広め、健全な人格を育成し、より多くの成功を収めることを目的として、幸せな企業になることです。ビジネスの目標は、人々の暮らしを守り、ファッションを提供し、高品質で幸せなビジネスモデルを創造することです。

2経営者の意識を調整します。経営者の心を整えるということは、会社の「法律」レベルで問題を解決することです。上司の「心」が会社の使命、ビジョン、価値観に沿って調整されたら、スーパーマーケットの経営者は、会社が秩序正しく健全に運営されるための「法則」を策定しなければなりません。すべての管理システムと組織的規範は、企業の価値観の根底にある論理に従って科学的かつ合理的に構築されなければなりません。 Fat Donglai の核となる哲学「誠実 + 信頼 = 希望」は、人々の心を変えることで問題を解決することを重視しています。実はこれが、企業システムやマネジメントシステムを構築する上での根幹のロジックなのです。

3社員の心を整える｝従業員の「心」を調整することは、会社の「スキル」の一部です。会社の基本的な作業はすべて、従業員が現場で行う必要があります。技術産業には専門分野があります。店舗を開発する人は店舗を改善し、商品を開発する人は商品を改善し、サービスを提供する人はサービスを改善しなければなりません。すべての側面が改善されれば、会社は自然に成功します。従業員の「心」を整える目的は主に2つあります。最初記事: 従業員が喜んで取り組むという問題を解決する。2 番目記事: 従業員がうまく仕事をこなす方法を解決する。実際に解決しましたそれを行う意欲という最初の質問は、「どうやってうまく行うか」という問題をすぐに解決するでしょう。東来兄弟が与えた万能薬は「誠実」という言葉です。特効薬は、ファット・ドンライの従業員の給与と福利厚生が同業他社よりもはるかに高いことだ。スーパーは調整の際、まず従業員の賃金を引き上げ、「まず利益フックを使い、その後に人々を仏教の智恵に入らせる」ことを提案している。

4顧客の心を惹きつける｝「可能性」の変化により、スーパーマーケットは変化に適応する必要がある。ここでいう「変化」とは、ビジネスの手法や手法を指します。その一方で、あらゆる変化に対応するには、変化しないままでいなければなりません。変わらないのは、お客様へのおもてなしという本質であり初心です。スーパーマーケットの役割は、顧客にサービスを提供し、ニーズに応えることです。スーパーマーケットが顧客へのサービスを良くすれば、当然会社の業績も良くなります。これが菩薩道の利他原理です。利他主義は私利私欲です。利他的な行動は他人を助けるだけでなく、自分自身の実践を完成させることもできます。①お客様の心を惹きつけ、まずは信頼を勝ち取るためにスーパーマーケットは、顧客が会社を理解し、その変化に注意を払い、喜んで会社を信頼してくれるように、顧客と誠実にコミュニケーションをとらなければなりません。顧客が戻ってきたときは、良い製品やサービスを使用して顧客の信頼を獲得し、好循環を形成し続けます。② 顧客の心を整え、正しい消費価値観に導くスーパーマーケットは顧客の信頼を勝ち取った後、顧客に正しい消費価値観を指導する必要もあります。正しい消費価値には合理的な消費が含まれます（収入の範囲内で生活し、衝動買いは避けましょう）、健康的な消費（品質に重点を置く）、持続可能な消費（環境意識、グリーン消費のサポート、無駄の回避) など。ファット・ドンライが店舗で販売促進を行わないのは、顧客を合理的な消費に導くためです。太東莱は「本物を適正な価格で」という経営理念を堅持し、真に良い商品と適切な価格でお客様の心を掴みます。

02 「商品」を調整

「商品」を調整することは、企業の「道具」レベルでの問題を解決することです。スーパーマーケット運営において、「商品」、すなわち商品は最も重要な「道具」です。東莱兄弟はまた、良い製品だけが顧客を満足させることができると信じています。顧客満足度では、製品が 80 を占めます。%、その他の割合20%。

1. 店舗に顧客を引き付けるために商品カテゴリーを調整することは、オフラインのスーパーマーケット運営が解決しなければならない中心的な問題です。店舗に顧客を呼び込むにはどうすればよいですか？店舗内で加工された花火の煙や生鮮食品の鮮度、日用品の生活感などを頼りに、消費者を店舗に引き寄せる体験力が店舗には求められます。スーパーマーケット改革の第一歩は、スーパーマーケットの商品カテゴリーの割合を調整し、生鮮食品、食品、非食品がそれぞれ3分の1ずつという従来のスーパーマーケットのパターンを打破することである。自社加工を中心に生鮮食品カテゴリーの事業比率を拡大｝（ベーキング、調理済み食品、ペストリー) の製品を使用して、花火を打ち上げることができます。ファーマーズマーケットの存続は花火にかかっています。ファーマーズマーケットにあるすべての花火アイテムがスーパーマーケットに移動された場合、スーパーマーケットの人口はさらに増えることを想像してみてください。したがって、食品標準製品の面積を適切に縮小し、複数ブランドの同種製品の数を削減する必要があります。非食品に関しては、面積を大幅に削減する必要があります。結局のところ、食品以外のカテゴリーは一般的に回転率が低く、多くのカテゴリーは他のチャネルに押されて競争上の優位性がありません。もちろん、特定のカテゴリーの管理調整には、スーパーマーケットが地域の状況に基づいて調整する必要があります。
2. 製品構造の調整とカテゴリの調整は、製品の水平的な調整です。垂直的な側面では、スーパーマーケットの調整には商品構造の調整が必要です。スーパーマーケット全体の商品構成の方向性は、ファーストブランド＋プライベートブランド＋専門商品です（輸入、地元、インターネットの有名人)。第一線ブランドは商品の品質を保証し、スーパーマーケットの基本的な品質を安定させることができます。同時に、第一線のブランドは独自のトラフィックをもたらします。プライベートブランドはスーパーマーケットにとって差別化された競争の重要な手段であり、スーパーマーケットの商品管理の最優先事項でもあります。特産品には、地域の特色あるもの、輸入品、インターネット上の有名品などが含まれます。地元の特産品は地元の顧客のニーズを満たすことができます。輸入製品は、顧客に製品選択に関する国際的な視点を提供できます。インターネットの有名人の商品は商品のファッショントレンドを表しており、若い顧客を店舗に引き付けることができます。
3. 商品の収益モデルの調整 スーパーマーケットの調整には、商品の収益モデルを徐々に変更する必要があります。加盟店の収益モデルを見てみましょう。加盟店の主な収入は会費です。商品の粗利は店舗の基本的な運営費を維持するだけです。加盟店の商品の粗利率は低く、商品の競争力は非常に高い。会員制店舗の収益モデルの根底にあるロジックは、商品競争力で顧客の信頼を獲得し、信頼を利用して利益を上げるというものです。したがって、スーパーマーケットが改革する際には、商品の収益モデルを調整する必要がある。まず、プロダクトチャネル手数料収入の割合を減らし、商品の売買による収入の割合を増やす。同時に、商品の売買からは適正な利益のみを得る必要があり、超過利益を上げてはなりません。今後は会費収入を増やさなければならない。
4. 商品購入モデルを調整します。商品購入モデルと収益モデルは密接に関連しています。スーパーマーケットが調整した後、利益モデルは主に商品の仕入れと販売の差額の粗利に依存し、対応する購買モデルもそれに応じて調整する必要があります。①ハンドメイドを買う多くの業界専門家は、中国には優秀な買い手がいないと指摘している。実際、中国には優秀なバイヤーを育てる土壌がありません。以前のスーパーでの買い物KPI彼らはみな、メーカーの資金を独占することに誇りを持ち、会計期間の長さや減点の額を評価しており、商品の調達コストを上昇させています。バイヤー制度の導入は、商品の仕入価格を適正な水準に戻し、合理的かつ競争力のある販売価格を促進することを目的としています。バイヤーシステムの実際の業務は、バイアウト業務と独占流通が中心となります。②ブランドヌード購入商品の「裸買い」は、オリジナルの一流および二次ブランド商品を購入するためのもので、「ブランド直接供給」よりも積極的なモデルです。一方で、スーパーマーケットの「裸購買」改革は、オリジナルブランド側の「高供給・高リベート」モデルを変えなければならない。その一方で、2 つの価格の「自律性」を追求する必要があります。1つは供給価格はディーラーの価格と同じである必要があり、仲介業者が存在すべきではありません。2番目は小売価格の独立性を要求し、ブランド所有者による価格管理の対象ではなくなりました。③ブランドカスタマイズとブランドネイキッド購入を実際の業務で導入するには、小売市場での立場の強さ、ブランド品の価格体系、ディーラーシステムのしがらみなどにより、乗り越えられない多くの抵抗に遭遇するでしょう。ブランドカスタマイズはこの問題を完全に解決できます。ブランドカスタマイズアイテムは、通常のブランド商品とは差別化されており、ブランド商品の価格体系を損なうことはありません。また、ディーラーの束縛からも解放され、独自に価格を設定することができます。スーパーマーケットの再編では、ブランドのカスタマイズを推進し、商品供給構造システムを段階的に変えることに重点を置くべきである。ブランドのカスタマイズを通じて、ブランドオーナーとの協力モデルを変更し、より高品質で価格効率の高い製品を顧客に提供し、ブランドと価格に対する顧客の二重のニーズをより適切に満たします。前述したように、ハンドメイド商品、ブランドネイキッド購入、ブランドカスタマイズといった購買モデルチェンジの「3つの軸」は、本来メーカーが負担していた資本先行、物流流通、在庫管理、プロモーション支援、商品の返品・交換などの責任を、実際の業務においてスーパーマーケットが担うことになる。スーパーマーケットにこれらの側面で十分なリソースと専門的能力が不足すると、物流の遅延、在庫滞留、在庫切れ、資本回転率などの問題が発生しやすくなり、販売実績や顧客満足度に影響を及ぼします。スーパーマーケットの調整と改革は、自らの実情を踏まえ、状況を判断し、着実に進めていかなければならない。
5. プライベート ブランド PLMA を調整する方法「国際プライベート ブランド年鑑」のデータによると、ヨーロッパにおけるプライベート ブランドの割合は38.7%、中国のスーパーマーケットにおけるプライベート ブランドの平均割合は5%、製品の品質であろうと売上であろうと、大幅な改善の余地があります。今後のスーパーマーケットの商品調整においては、プライベートブランドが唯一の突破口と言えるだろう。現段階では、国内のスーパーマーケットの多くは依然として一般のサプライヤーの管理手法に従って自社ブランドを運営している。たとえば、プライベート ブランド契約には長い請求期間があり、契約には減点があり、返品は許可され、すべてのコストは鋳造工場が負担します。（工場検査、設計、製品テスト、検査などを含む）, プライベートブランド製品は基本的に単純なOEM製品です。最終的に消費者に提示された製品は、品質も価格も不十分であり、本来あるべき市場効果を発揮していませんでした。したがって、スーパーマーケットは自社のブランド方法論を最も調整する必要があります。プライベートブランド手法の調整は非常に簡単です。 Lianshangcomの会長でLianshang Donlai Business Research Instituteの所長であるPang Xiaowei氏と同様に、「Tao to Simplicity」を頻繁に言及し、常に実践してきました。プライベートブランドの開発には主に 2 つの方式があり、1 つは開発方式、もう 1 つは価格方式です。①開発計算式価値=品質/価格すべてのプライベート ブランド開発はこの公式に従わなければなりません。開発したプライベートブランドはブランド商品よりも価値のあるものでなければなりません。 5 つの解決策は次のとおりです。最初種、品質の向上、価格の低下（高品質かつ手頃な価格）；2 番目種類、品質が向上、価格は変更なし（同じ価格と高品質）；3番目種は品質が上がると価格も上がり、品質が上がるほど変動が大きくなります。4 番目種類、同じ品質、低価格（同じ品質で手頃な価格）；5 番目品種が変わると、品質が低下し、価格が低下し、価格の低下はさらに変動します。国内プライベートブランド｝1.0価格支配の時代、多くのプライベート ブランド製品は次のように提示されています4番目種5 番目解決ステータス;プライベートブランド2.0商品力の時代、最も一般的なもの2 番目種、4番目この解決策のステータス。現段階で国内スーパーのプライベートブランドは、3.0ブランド力は時代とともに進化し、製品は最も提示されるべきである最初解決状況、その後2 番目種、3番目州。スーパーマーケットは、自社の顧客グループに応じてさまざまなソリューションを柔軟に選択して調整する必要がありますが、自社ブランド商品の価値向上を常に確保し、価値向上の原則を最後まで遵守する必要があります。② 商品価格の計算式 原価＋適正利益＝販売価格 スーパーマーケットの自社ブランド商品を開発する場合、具体的な商品規格を策定した上で、コストを中心にさまざまな細かい作業を行ってコストの最適化を図る必要があります。価格設定に関しては他の価格設定方法はなく、合理的な利益のみを上乗せし、超過利益は一銭も加えず消費者に利益を還元する原価価格設定方法のみです。この価格設定方式に従って、消費者に提示される価格は競争力のあるものでなければなりません。

03 「フィールド」を調整

フィールドは商品交換のためのスペースです。テクノロジーの発展に伴い、スーパーマーケットの「市場」はオフラインに限定されなくなり、オンラインプラットフォームなどの複雑なシナリオも含まれています。スーパーマーケットはオフラインの実店舗であり、依然として顧客の来店が最優先事項です。結局のところ、顧客のニーズには製品のニーズだけではなく、サービスのニーズや体験のニーズも含まれます。スーパーマーケットの調整においては、実店舗というオフラインの「場」の調整が重要な部分となる。

1. スペースを調整することで、棚間の距離を広げ、通路幅を最適化することで混雑感を軽減し、顧客の買い物の快適さを向上させます。休憩スペースやイートインスペース、無料テイクアウトカウンターなどを設置し、スーパーマーケットの機能を充実させ、来客スペースを増やすことができます。
2. レイアウトの調整 スーパーマーケットはカテゴリのレイアウトを調整する必要があります。顧客が購入しやすいように、火工品のある加工エリアと生鮮野菜、果物、その他の生鮮食品エリアを入り口に配置することが推奨されます。強制的な動線を排除し、顧客が自由に買い物ルートを選択できるオープンな動線設計を採用し、顧客の買い物の自由度を向上させる。標準商品エリアでは、床タイル、天井、照明などにより設計された棚に沿ってお客様を誘導し、商品の露出率と販売効率を向上させます。
3. 生鮮食品の陳列エリアには透明な厨房または加工エリアが設置されており、顧客は現場で食品が加工される様子を直観的に見て、興奮と本物を感じることができます。陳列技術を活用して生鮮品の色と鮮度を強調し、顧客の注目を集めます。スタンダード商品については、テーマ別陳列や千鳥陳列により空間の重層性や躍動感を高め、商品の魅力と販売効果を高めます。
4. 環境調整 スーパーマーケットの店舗は清潔に保ち、標準化する必要があります。これが店頭陳列の最も基本的な状態です。スーパーマーケットには明るい照明、清潔な店内、埃のない棚、商品の積み重ねや吊り下げがスムーズに行われています。店舗のエリア分け、棚の寸法、商品陳列などは、法令や規格に基づいて実施されています。製品のゾーニングは、ブランドのプロモーションおよびマーケティング戦略と一致している必要があります。同時に、商品の配置はカラーコーディネートとリズミカルな配置にし、店舗内外の全体的なスタイルを統一してコーディネートする必要があります。
5. サービスのスケジュール設定は、顧客へのサービスを調整するだけでなく、まず従業員へのサービスを調整することも重要です。従業員に適切なサービスを提供することによってのみ、従業員は顧客により良いサービスを提供することができます。 ① 従業員が会社の核となる価値観を深く理解し、実践できるよう、従業員に対する企業文化研修を強化します。企業文化や制度を守り、チームの考えを統一し、行動を標準化してこそ、お客様により良いサービスを提供できるのです。 ② 従業員の労働環境を改善し、ベンチの設置、休憩室の提供、無料の作業食などの福利厚生を提供し、押し売りや騒音販売を中止し、従業員の業務負担を軽減し、従業員の満足度や幸福度を向上させ、顧客サービスの向上を図る。 ③人員配置の最適化、従業員の増員及び労働時間の短縮を図る。従業員はリラックスし、サービス態度はより温かく思いやりのあるものになります。
6. 視覚、聴覚、嗅覚、味覚、触覚などの顧客の五感を調整するためにエクスペリエンスを調整します。視覚体験：慎重に設計された装飾環境とカラーマッチングを通じて、暖かく快適なショッピング雰囲気が作成されます。たとえば、店舗の装飾、照明などポッププロモーションなどにより、顧客の視覚体験が向上します。聴覚体験: リラックスできる心地よい BGM を再生して、お客様の緊張を和らげ、ショッピング時間を楽しんでいただけるようにします。匂い、味、触覚体験: 顧客に製品を味わい、触れ、試してもらうよう促します。同時に、いくつかの製品の特別な香りを利用することもできます（ローストチキン、アロマテラピー、香水など）、ショッピング環境に独特の雰囲気を加えます。上記の6つのポイントのうち、スペース、レイアウト、陳列、環境の調整は、スーパーマーケットの物理的環境を調整することです。サービスを調整することは、スーパーマーケットの人々の行動を調整することです。体験を調整することは、消費者の総合的な感情を調整することです。全体として、これらはすべてスーパーマーケットのフィールド値を調整しています。物理的環境と人間の行動の組み合わせが「フィールド」を形成します。現場思考で考えると、スーパーマーケットは比較的独立した社会空間であり、現場である。中国のスーパーマーケットは、消費者により高い現場価値を提供するために、現場思考を活用してより高度で体系的な文化的観点から「現場」を調整する必要がある。美の視点を使用して、環境の美しさ、製品の美しさ、人々の美しさを調整します。自由の視点を利用して、環境の自由、製品の自由、人々の自由を調整する。愛の視点を使って、環境への愛、製品への愛、そして人々への愛を調整します。最後に書いてくださいスーパーマーケットの調整は小売の本質を把握しなければなりません。小売の第一人者7-イレブン創設者「鈴木敏文」は、小売業ではまず消費者の需要傾向を洞察する必要があると主張しています。成功するビジネスモデルは消費者のニーズを満たし、消費者に安定的かつ長期的な価値を創造する必要があり、企業の収入は価値を創造した後の報酬にすぎません。スーパーマーケットの本当の競争相手は他業態ではなく、刻々と変化するユーザーニーズです。変化を捉え、変化を理解し、変化に対応することが鍵となります。

2025 年、中国のスーパーマーケットは「「可能性」の変化は、上司、経営者、従業員、顧客の「4つの心」である「人」を調整することで実現できる。 「商品」の調整、製品カテゴリ、構造、収益モデル、調達モデル、プライベートブランドの方法論の調整。 「場」の調整、スペース、レイアウト、ディスプレイ、環境、サービス、体験などの調整。企業の「道・魔・道具・技」のあらゆるレベルの課題を調整することで、業界は必ずや美しい春を迎えることになるだろう。