プロデュース/lianshangcom
書かれた/袁澤
Dehong Capital が管理する RT-Mart は統合を加速しています。
内部関係者によると、数日前、RTマートは中国中部地域を廃止し、華東地域と華南地域に統合したとのこと。実装は完了しました。具体的な取り決めは、華中地域を解消し、湖南省と湖北省の市場はRTマート華東地域に統合される一方、元々華中地域の対象となっていた四川省と重慶市場の店舗はRTマート華南地域に統合される。さらに、東北地域と北西部陝西・甘粛・寧夏地域の店舗もRTマート華北地域に統合される。まだ完全には実行されていませんが、基本的な方向性は確認されました。
RTマートの関係者はまた、経営面で、店舗と倉庫を一体化した店舗も基本給と出来高給がなくなり、給与が20％削減されることを明らかにした。動作中はすべてが水を絞り出しているようです。ビジネスのブレークスルーの前には、やはり「節約」が最優先事項です。
01
継続的なコスト削減と効率の向上
5月20日の夜、RTマートの親会社であるサン・アート・リテールは、アリババから分離されて初めての年次業績報告書を発表した。データによると、2025会計年度（2024年4月1日から2025年3月31日まで）の同社の収益は715億5,200万元で、前年比14%のわずかな減少でした。純利益は3億8,600万元に達し、前年同期比で損失が利益に転じた。
解体データによると、今年度のサン・アートの小売粗利益は172億3,600万元で、前年比40%減少し、純額は7億2,200万元減少した。売上総利益率は241%（前年同期は247%）で、前年同期比06%ポイント減少しました。さらに、賃貸収入は8,600万元減少し、その他の収入およびその他の利益は11億3,000万元、純額は3億3,200万元減少し、3つの収入項目は合計で11億4,000万元減少した。損失を利益に変えるための核心は、経費を大幅に削減することです。
データによると、今年度のサンアートの小売販売およびマーケティング費用は152億3,200万元で、前年度に比べて29億4,600万元減少し、162%減少しました。このうち、最適化された店舗従業員の雇用構造とモデルだけで前年同期比9億8,100万元減少し、キャッシュフローがマイナスの店舗の未払減損は前年同期比11億4,800万元減少した。一方、管理費は17億900万元で、純額で前年比5億4200万元減少し、前年比24％減少した。
明らかに、業界用語で「コスト削減と効率化」と呼ばれる「地方」が中心的な単語になっています。しかし、「リダクション」と「オープンソース」の二つの側面から見ると、「リダクション」には限界があり、「オープンソース」は未来であり、より大きな課題が存在します。
コスト削減活動は業界の苦痛を示しているようです。
現実的な観点から見ると、パフォーマンスの分子は低下しており、人的効率、面積効率、コスト効率を支える分母をターゲットにする必要があり、これはほとんどの企業にとって避けられない選択となっています。したがって、今日の伝統的な小売業で一般的に使用されている 3 つの共通の軸がわかります。
(1) 人を減らす。まず店舗です。人的効率の観点からベンチマーク店舗から学び、パフォーマンスに基づいて必要な数の人員を割り当てます。それから地方に行き、次に本社に行き、財務、IT、エンジニアリングなどあらゆる職種を渡り歩き、節約できるものは節約し、統合できるものは統合し、パートでできることはパートで行う。本社には効率指標があり、それを層ごとに分散化します。その結果、多くの企業が極めて極端な状況を経験しました。
(2) 領域を縮小します。どれを分割すれば、投資を呼び込み、収入を増やすことができます。あるいは大きな店舗を小さな店舗に変えたり、最悪の場合は店舗を直接閉鎖したりすることもあります。
(3) 経費を削減します。従業員の福利厚生が減りました。従業員の活動の一部が縮小され、給与が削減され、ボーナス基準が調整され、マーケティング費用が削減され、光熱費が厳しく管理されていることが判明しました。
これにより、徹底的なスリム化、極めて人的効率の向上、1 つのポジションでの複数の職務の遂行、時間帯による勤務管理、従業員のアウトソーシングなどの対策も生まれています。多くの企業では、ポリシーが上部にあり、極端な方針が下部にあることがよくあります。
上記の現象の多くは、多くの場合、組み合わせて発生します。
それは難しいので誰もが変化したいと思っているのは事実ですが、それを制御する方法は本当に「湿気」を絞り出し、一定の効率の冗長性を維持することであり、これは非常に重要です。そうしないと、会社は従業員に対して無関心になり、従業員も顧客に対して無関心になり、終わりのないサイクルに陥りやすくなります。
02
ハイパーマーケットの変革における課題
RT-Mart にとって、これまでの「ワンストップ ショッピング」と「標準化された大型店舗」モデルは、効率性、店舗の種類、規模の新時代において足かせとなっています。
決算報告書によると、年度末現在、サン・アート・リテールは総店舗数505店舗、建築面積約1,349万平方メートル、平均店舗面積は2万6,700平方メートルで、そのうち65％が賃貸店舗、35％が自己所有不動産店舗である。 2025 年の推定平均店舗売上高は 1 億 4,200 万元で、2024 年の推定 1 億 5,400 万元から 78% 減少します。年間 400 日の休日を考慮すると、1 日の平均売上高は 35 万 5,000 です。ただし、一部のスーパーマーケットでは現在、この販売を処理するために3,000〜6,000平方メートルの面積を使用することが見込まれています。これはまた、20,000平方メートルを超える店舗では、大量の商品と広い敷地面積は非効率であることを意味しますが、それでも維持するには人的資源と物的資源が必要です。パフォーマンスが低下した場合は、すべての側面を保存する必要があります。
RT-Mart に関するメディア記事を見ると、PDA の操作、麺類の注文、商品の梱包、オンライン配送、さまざまな検査への対応などの「責任システム」に対する草の根従業員からの多くの苦情を見ることができます。
企業にとって、これはモデル変革において直面しなければならない避けられない内外の課題です。
外部競争に関する限り、一級都市や二級都市のショッピングモールはさらに供給過剰であり、RTマートは人を集めるという点で基本的に優位性を失っている。それに伴う問題は、オフラインの小売店の品質が低下しており、必然的に収益の減少につながるということです。第三級都市と第二級都市では、第四級都市では、RT マートは依然として一定の集積効果を発揮するはずです。しかし、Douyin、Kuaishou、Xiaohongshu などのモバイル インターネット エンターテイメント手法の浸透により、電子商取引やディスカウント ビジネスが沈下し続けていることや、大規模な商業プロジェクトの継続的な沈下により、店舗の顧客の流れの優位性も常に課題に直面しています。
データの観点から見ると、サン アート リテールの全 505 店舗のうち、64% が 1 級都市、18% が 2 級都市、489% が 3 級都市、194% が 4 級都市、73% が 5 級都市にあります。一級都市と二級都市の店舗数は 25% 未満であり、潜在的な沈下市場の分布により、サン アート リテールに一定のバッファーの機会が与えられる可能性もあります。
しかし、ハイパーマーケット形式の効率が将来どこに向かうのかは、サン・アート・リテールにとって常に課題です。というのは、現在の店舗構成では、RT-Martが465店、RT-Mart Superが33店、M加盟店が7店あります。 RT-Mart 店舗の 92% をどのように変革するかは、大きなプレッシャーにさらされています。
明らかに、「州」には上限があり、それが極端になり、顧客に対する従業員の冷酷な暴力がSOP基準で検出できなくなると、会社のブランドへのダメージはさらに深刻になるでしょう。
03
今後も検討する必要があります
将来の開発方向については、サン アート リテールの新経営陣がこの財務報告書のリリースで明らかにしました。取締役会会長のHua Yuneng氏は、小売業界の競争がますます激化する中、顧客の流れがSun Artの小売発展の基盤であると述べた。サンアートリテールは、商品力の向上と組み合わせた「日常低価格＋コミュニティライフセンター」モデルを構築し、店舗流通の最適化と顧客体験の向上を実現しました。サン・アート・リテールは無駄のない運営で優れた仕事をする一方で、最新のテクノロジーとデジタルツールも活用して、コスト、効率、サービスのバランスを達成していきます。
これらの声明は、将来の状況の一般的な概要と見なすことができます。結局のところ、Dehong Capital が RT-Mart の「所有権を取得」したのはわずか 1 四半期だけです。他の買収プロジェクトの運営から判断すると、Dehong Capital の買収プロジェクトの運営はしばしば改善されています。 「徹底した投資後管理＋価値創造」が戦略の中核です。企業経営に深く関与することで、ガバナンス、効率性、ファイナンス、エコロジーの4つの側面から価値を再構築し、最終的には「上場企業のM&A・産業統合」によるエグジットを実現します。明らかに、将来にはまだ長い道のりがあります。
ビジネスの観点から見ると、RT-Mart には現在 2 つの軸があります:
最初はRT-Mart Superです。財務報告データはまた、ビジネスモデルが基本的に順調に推移していることを示しており、既存店売上高は前年比59%増加しており、これは同社傘下の他の業態の平均レベルを上回っています。将来的にはサンアートリテールの新店舗の主力業態となる予定です。広報情報によると、RTマートスーパーの店舗面積は1,500平方メートルから3,000平方メートル、品揃えは5,000～8,000点、そのうち長期低価格を主張する商品は1,000点以上あるという。
2番目はM加盟店です。財務報告書によると、サン アート リテールの今年度の会員収入は 3,600 万元で、前年比 2,000 万元または 125% 増加しました。この増加は主に加盟店の拡大と会員数の増加によるものです。サンアートリテールは加盟店の業績や更新率を明らかにしていないが、新規加盟店4店舗の増加による成長という点では、M加盟店も一連のプレッシャーにさらされている。
これら 2 つの部分に関しては、巨大な株式と比較すると、現在の増分推進効果は限定的ですが、論理的には、第 2 曲線を模索する起業家精神とみなすことができ、今後も引き続き反復する必要があります。
Huayunen 氏が表明した戦略から判断すると、Sun Art Retail は、「低価格」、「商品力」、「顧客体験」、「テクノロジーとデジタル ツール」といういくつかのキーワードを特定しました。しかし、RT-Mart にとって、これらの言葉は過去において常により良いユーザー心理を持っていました。新しい時代を活性化させ、新たな店舗イメージをいかに持たせるかは、RT-Martの新経営陣にとって依然として大きな課題である。
サムズクラブ事業に重点を置き、サポートするフロントエンド倉庫を精力的に開発し、アルディやヘマNBと歩調を合わせてコミュニティストアをオープンするウォルマートなど、多数の末端店舗を閉鎖し、質の高い小売に全力で取り組んでいる永輝などの業界と比較すると、RTマートも独自の道を歩むために独自のリソースと能力を組み合わせる必要がある。
この地域調整については、依然として RT-Mart の内部最適化の一環とみなすことができ、これは Dehong Capital の「綿密な投資後管理」アプローチに沿ったものです。今後のハイパーマーケット業態への変革と、M加盟店とRTマートスーパーのグレードアップが核となるかもしれない。次に、RTマートの自主調整は確実に続くだろう。