出典: 小売業のレビュー
最近、多くの権威あるメディアが、サムズクラブが新たな地域組織調整に着手したと報じた。当初の6地域は7地域に分割され、新たに江蘇と浙江の2地域が設立され、当初の東部地域組織は廃止された。中国東部市場は、江蘇、浙江、上海の 3 つの独立した劇場に分割されました。この変化は、サムの新しいコーチ、ジェーン・ユーイングが就任してからわずか100日後に行われたもので、サムが「規模効率」の開発の新たな段階に入ったことも意味する。
沈みゆく都市への「拡大」
サムの拡大は記録を破っています。当初計画では2025年に8店舗を新規オープンする予定だったが、実際の進捗は予想を大きく上回った。 6月までに合肥、嘉興、武漢に6店舗がオープンし、全国の店舗数は計56店舗となった。上海金橋や広州利湾などが予定通り出店すれば、年間の新規出店数は11店舗に達する可能性があり、中国進出以来29年間で最高の出店数となる。
2025 年にサムチャイナでオープン予定の店舗の分布
サムの事業拡大が「富裕層の減少」という戦略的転換を迎えていることは注目に値する。新しい店舗はもはや第一級都市に限定されず、「富裕層」地域に焦点を当て、「トップ100郡」の上位地域を固定し、消費力の強い郡市場に深く浸透している。
県級都市張家港市を例に挙げてみましょう。 1人当たりGDPは2024年に21万8000元（約3万1000米ドル）に達し、全国トップ100県のうちトップ3に入る見込みだ。中産階級の人口密度は、一般の県級都市に比べてはるかに高い。この戦略により、郡市場における最初の 1 か月のサムの会員浸透率は、成熟市場の会員浸透率に直接近づくことができます。
さらに、晋江省（福建省最大の県経済）と昆山市（18年連続トップ100県のトップ）が新たな拠点となった。これらの地域の一人当たりの可処分所得は6万元を超え、自家用車の所有率は一線都市の水準に達しており、これはサムの会員プロフィールである「中流家庭、頻度が高く、顧客からの注文が多い」と完全に一致している。
店舗密度の急増により、サムの管理構造の変更が余儀なくされています。 2025年5月現在、上海には7店舗、北京と深センにはそれぞれ4店舗の専用店舗がある。広大な北部には、北京、天津、瀋陽など散在する場所しかありません。鄭州と青島のプロジェクトは2026年まで開始されないと予想されている。サムの店舗の40％近くは中国東部地域に集中しており、そこでもより激しい競争に直面している。
このような背景から、サムの組織再編は特に重要です。今回サムは当初の6地域を7地域に再編し、江蘇、浙江、上海を完全に分割し、それぞれに完全な意思決定システムを設けた。
私たちは、この組織再編が「効率重視」に向けた重要な一歩であると信じています。一つ目は、マネジメントの洗練です。経営の観点から見ると、小売業界の経営半径基準によれば、華東地域の店舗数は既に限界を超えている可能性があり、分割・再編が急務となっている。 2 つ目は競争力のあるローカリゼーションです。今回の組織再編は、組織の活力を高めるための重要な施策です。
パフォーマンス エンジンと運用堀
2024 年には、サムの中国での売上は 1,000 億を超える可能性があります。単一店舗の運営効率は業界のベンチマークと見なすことができます。最も業績の良い8店舗の合計年間売上高は36億7000万元で、これは従来の大型スーパーマーケットの単一店舗業績の7～12倍に相当し、北京のSKPなどのトップ高級ショッピングモールにも匹敵する。
私たちの見解では、サムのパフォーマンスを支えているのは、3 つのコア エンジンに基づいて構築された独自の成長フライホイール セットです。
まず第一に、製品力は常にメンバーのロイヤルティを維持するための基盤です。 Sam's は、SKU 数を従来の小売業の 10,000 から約 4,000 に合理化し、厳格な製品選択メカニズムを通じて「最良の中から最良のものを選択する」ことを実現しました。プライベートブランド「メンバーズマーク」は、売上の約4割を占める戦略的成長エンジンとなり、「他では買えない」という独自のポジショニングで競争障壁を築いています。
たとえば、オーストラリア産牛肉は独自のコールド チェーン システムを通じて中間リンクをカットしているため、価格は平均市場価格よりも低くなります。看板商品のMMスイスロールは動物性バターとアールグレイ紅茶の風味にこだわりました。 598元/16個という価格は非常にお買い得です。インターネット有名人の単一製品の小さなライム ジュースは、水、ライム ジュース、砂糖のみを含む最小限の配合を維持しています。
サムズ クラブの最高購買責任者、張清氏は以前、サムの新製品計画期間のほとんどは 12 ～ 18 か月であり、その間に製品は継続的に更新されると述べました。会員は高品質の商品を高額で購入することはできません。サムは効率性から価値を発掘し、会員が市場よりも高品質の商品を平均市場価格または市場よりも低い価格で購入できるようにします。
この「慎重な選択 + 究極の費用対効果」戦略は、ノルウェー産サーモンの直接調達、メンバーズマークナッツの自社構築生産ラインなど、親会社ウォルマートのグローバルサプライチェーンからも恩恵を受けており、品質とコストの二重管理を確保し、サムはスーパーマーケット間の競争で先行者利益を維持することができます。
第二に、フロントコンパートメントとスピードスターは強力なアクセル装置です。朱暁京氏は以前、ウォルマート投資カンファレンスで、サムのオンライン売上が総売上の50％を超え、注文の80％以上が1時間以内に配送可能で、平均配送時間は40分未満であると述べた。この背景には、サムの「店舗、倉庫、クラウドの統合」という効率的なフルフィルメント ネットワークがあります。
現在、全国にある 500 以上のフロントエンド倉庫が、インスタント小売に対する強力な障壁を築いています。 Sam Cloud Warehouse は、再購入と即時消費の高い 2,000 SKU を厳選しており、新鮮な果物や野菜、母子用品、パーソナルケア、乾物やスナックなどの複数のカテゴリーをカバーしており、人気のオリジナル餅パン、小さなライムジュースのドリンク、ドリアンミルフィーユ、サム スイス ロール、バター ワッフル、その他の定番商品も含まれています。サムのフロント倉庫を頼りに「1時間速達」のサービスネットワークを構築しております。 Jisuda は、Sam の会員数の増加、パフォーマンスの向上、サービス体験に不可欠な貢献をしてきました。
現在、大型店舗 + クラウド ウェアハウス モデルがサムの店舗開設の標準となっています。サムが都市に進出する際には、会員がサムの差別化された商品やサービスを先行して享受できるよう、実店舗の開店前にクラウド倉庫を開設する「倉庫先、店舗後」を採用することが多い。合肥店を例に挙げると、同社のオンライン事業はオフラインオープン前から主要都市部をカバーしており、1つの倉庫での1日の平均注文量は2,000件を超えており、「倉庫第一、店舗第二」の新モデルの実現可能性が実証されている。
ウォルマート・グローバルのCEO、ドン・ミンルン氏は最近の財務報告会で、「中国の売上の半分はオンラインによるもので、サムのフロントエンド倉庫ネットワーク戦略から直接恩恵を受けている」と具体的に指摘した。
最後に、メンバーの「信頼」が最も強力な堀です。朱暁京氏はつい最近、2025 年の春節商戦期に中国のサムズ ストアの会費収入が 35% 増加したと明らかにしました。ご存知のとおり、サムズ会員の年間平均消費額は 2024 年に 10,000 元を超え、優秀な会員の更新率は 92% にも達し、総収入の 60% に寄与すると予想されています。 Sam ユーザーの間の信頼の浸透率は非常に高く、最も深い堀を形成していることがわかりました。
私たちの見解では、サムの成長は本質的に「選択 × 効率 × 信頼」の三重積です。究極の製品を使用して意思決定コストを削減し、信頼できるサプライ チェーンを使用して「目をつぶって購入する」という消費者の信頼を確保し、高密度のフロントエンド倉庫を使用してリーチ効率を向上させます。これは、高いメンバーシップ更新率をサポートする基本的なビジネス ロジックです。
業界の観点から見ると、1,000 億ドル規模の企業の設立に伴い、サムの事業拡大はさらに深刻な課題にも直面しています。コストコは中国東部に6店舗を密に展開しており、南京店では差別化された顧客獲得を実現するために「店舗＋ガソリンスタンド」の組み合わせも採用している。 RTマートの会員制店舗「M」や地元ブランド「fudi」などの新興勢力が中間層の顧客層のシェアを奪いつつある。
「Retail Business Review」は、サム氏は「グローバルなサプライチェーンとローカリゼーションへの敏感さ」、「規模の効率性と地域の柔軟性」、「会員数の増加と価値の深さ」において、より広い堀を構築し続ける必要があると考えている。